Case Study: Corwin Corporation

Case Study: Corwin Corporation

By Thomas Kennedy, PMP

In a Kerzner (2003) case study, Corwin Corporation is an internationally known rubber products manufacturer with a reputation for quality. Corwin’s management is conservative and favors expanding markets for existing product over new product development. The company receives frequent requests to manufacture specialty products. A strict management policy and a risk adverse culture results in a 90% no bid on specialty product inquiries. However, Corwin selected to respond to a bid from one of its customers. The project was a complete failure and cost Corwin its relationship with the customer. This case study examines the mistakes Corwin made during the initiation and execution of the failed project.

Case Overview

The Peter’s Company is one of Corwin’s good customers. Corwin received a request from Peter’s to manufacturer a new rubber product. Peter’s had established a $250,000 budget for the project. However, they did not have the internal resources available to take on the project themselves. As a result, they decided to outsource the project and they wanted Corwin to design and manufacture the product for them.

Corwin was initially resistant to accepting the new project. Peters needed a proposal and acceptance from Corwin within a few days or they would lose the $250,000 budget for the project. However, Corwin was not comfortable with the required turnaround time. Peters offered a 5-year profit sharing deal to incent Corwin. One of Corwin’s managers instructed his staff to create a proposal for $250,000 to align with the Peter’s budget. Peters accepted the proposal.

The project started poorly. The project manager was not present at the kickoff meeting. In addition, Corwin allowed the customer direct access to engineering and manufacturing staff, which created a considerable amount of confusion and frustration within the Corwin organization. Continuous change and unclear requirements resulted in inconclusive results and additional frustration. The project quickly ran out of control. Ultimately, Peters terminated the project and Corwin was stuck with thousands of dollars in wasted project expenses.

Major Mistakes

Corwin made some major mistakes in its handling of the Peters project. The first mistake was in its project selection process. New product development does not fit within Corwin’s conservative, risk-adverse market expansion focus. Although Corwin had a product selection policy in place, they did not formally evaluate the request from Peters against the policy. Instead, management at Corwin allows the 5-year profit sharing incentive to influence negatively its decision making process. If Corwin had of followed its policy and process, the project might never have been accepted.

Corwin agreed to a fixed price contract. In a fixed price contract, the vendor takes on the majority of the financial risk. Fixed price contracts work well in situations where the requirements are clear and the vendor is confident that they can meet the requirements for the agreed price. However, the Peters project did not fit the criteria for a fixed price contract. Peters was only able to provide a rough draft of product specifications. Incomplete specifications are at high risk for change. Changes to product specifications can affect the cost, which can negatively affect Corwin in a fixed price contract. In addition, the contracts manager at Corwin was unfamiliar with fixed price contracts resulting in his inability to watch out for the best interests of the organization. If Corwin had followed its normal pricing process, they might have proposed a might higher cost for the project and Peters might never have accepted the proposal.

Senior management failed to engage in and support the project. Three of the four decisions makers were out of town during the proposal process. Due to the short turnaround requirements for the proposal presentation, senior management was unable to participate in the proposal process. In addition, senior management stayed at arm’s length during execution and only engaged once they became aware of major problems with the project. If senior management had been involved at the onset they might never have accepted the project.

Line managers were engaged too late in the process. Once the proposal was accepted, the project manager attempted to engage the line managers to obtain the resources needed to support the project. However, the line managers became upset because they were not involved earlier in the project. The project manager expected the line managers to provide resources to support the project but did not give them any opportunity to provide input during the proposal process. They were resistant to providing resources after the fact. If Corwin had involved its line managers early in the process, they might have been able to provide information that would have influenced the proposal.

Corwin decided to purchase all the projects raw material prior to formal contract signing. The procurement decision exposed Corwin to unnecessary risk. If a problem had developed between the companies before contract signing, Corwin might have been stuck with the expense of the raw materials. In addition, Corwin had only detailed five of 30 tests sufficiently to determine material needs. If the tests changed, the materials might have changed also.

Corwin did not use a structured change management process. The customer representative continuously changed the testing process resulting in inconclusive results. Since the contract was a fixed price, Corwin had to assume responsibility for costs related to the additional testing. When Peters requested an additional five tests beyond the agreed scope, Corwin should have evaluated the request and provided Peters with a proposal outlining the costs to add the tests to the scope. Uncontrolled change exposed Corwin to unnecessary risk.

Conclusion

In an attempt to please a good customer, Corwin accepted a project that did not fit its conservative and risk adverse culture. Corwin compounded this problem with additional major mistakes that eventually lead to its customer cancelling the project at significant cost to Corwin. This case study highlights the importance of a project selection process, senior management involvement and an organized change management  process.

Corvin Corparation - Vaka 7- MPY

1.ÖZET

Corvin kauçuk ürünleri üreten ünlü bir firmadır, özellikle uygun fiyat, yüksek kalite ve uzun yaşam çevrimli ürünleri ile bu üne sahip olmuşturlar. Şirkete genel olarak bakıldığında özellikle satış ve pazarlama üzerine yoğunlaşmıştır, bir düzineden fazla ürün line ları vardır.  Üretim ve ürün geliştirme hususlarında değil de daha çok var olan ürünlere yeni pazarlar yaratma alanında çalışmalarını yoğunlaştırmaktadırlar.  Bu sebeple şirketin küçük sayılabilecek bir Ar-ge departmanı vardır, o da mevcut teknolojilerin farklı uygulamalarını geliştirmek üzere çalışmaktadır. Şirketin risk almayı sevmediği, muhafazakâr bir yöntemi olduğu söylenebilmektedir. Ancak pazardan da şirkete sürekli özel ürün istekleri gelmektedir. Corvin bu istekleri değerlendirmektedir ancak genelde bu isteklerin %90’ına olumsuz yanıt vermektedir. Bunun sebebi bu projeleri değerlendirme yöntemleridir. Bu aşmada projeye evet demeden önce üst düzey yöneticilerden oluşan bir grup 4 sorunun cevabını aramakta ve bunlardan tatminkâr cevaplar alabilirlerse projeyi kabul etmektedirler. Bu 4 soru aşağıdaki gibidir.

• Var olan ürün line’ları gibi %20 kar sağlıyor mu?
• Toplam proje karlılığı nasıl?
• Proje bir ürün line’ına dönüştürülebiliyor mu?
• Üretim tesisindeki hatlarda çok fazla değişiklik gerekir mi?

Çoğu proje gerekli şartları sağlayamadığı için reddedilmektedir.

1.1. PETERS Company

Corvin daha öncesinde de Peters Comp.  bir proje yapmıştır, Peter zaten pazarda zor bir müşteri olduğu bilinen bir firmadır. 1981,1982,1983 yıllarında bu şirketle ile iyi ilişkiler yürütülmüştür. !982 yılında Peters’dan önemli müdürlerden Frank Delia, Corwin’in pazarlama müdürü Gene Frimel’i arar ve özel bir ürün istediklerini, ancak kendi şirketlerinde bunu araştıracak yeterli kaynağın kalmadığını bunu dışarıya yaptırmalarının gerektiğini ancak çok kısıtlı bir zamanda nereye yaptırılacağına karar vermeleri ve biran önce projeye başlamaları gerektiğini söyler. Frimel öncelikle bu tarz işler yapmadıklarını böyle riskler alamayacağını söyler ancak Delia karlı bir proje olduğunu söyleyince en azından kendi şirketi içerisinde araştırmaya ikna olur.  Ancak böyle bir kararın verilmesi için 1 başkan ve 3 başkan yardımcısına ihtiyaç vardır ve şirketteki çalışanlar tatilde olduğu için elinde sadece Mühendislik departmanı müdür Royce vardır. Konuşurlar 2 side emin değildir, başkana telefonla durum bildirip, izin alırlar. Ancak daha önemli problem 2 gün içerisinde Peters’a bir sunum yaparak fiyat teklifi sunmalarıdır. Bu aşamada Frimel’de tatile çıkacaktır ve top Royce’ın ellerinde kalır üstelik Royce’ın AR-GE müdürüde tatildedir. 2 gün içerisinde proje ile ilgili bir fiyat teklifi hazırlamalı, proje yöneticisi seçmelidir. Fiyatlandırma için Frimel ona bir yardımcı atar ve projenin değerinin 250000$ olduğunu sadece geriye dogru kalemleri bütçelendirmelerini söyler.

1.2. Proje

Royce proje için Dan West’i proje yöneticisi olarak seçer.Dan West, Ar-Ge departmanında Reddy’nin altında çalışan bir mühendistir, Reddy tatilde olduğu için Royce o olmadan Dan Westi atamıştır. 

Dan Wast, Royce ve anlaşma uzmanı olarak yönetimi temsil eden Potts bir araya gelerek fiyat teklifi oluşturmaya çalışırlar. West direk işçilik saatlerini çıkarır. Royce maliyet data ve fiyat oranlarını çıkarır. Aslında yönetimi temsil eden Potts konu hakkında yeterincwe bilgili olmadığı için sadece gözlemci olarak katırlı ve Royce’un her şeye karar vermesine izin verir. 2 sonrasında 10 sayfalık bir maliyet tahmini hazırlanır, 30 test yapılacağı kararlaştırılır, bunlardan ilk 5 i çizelgelenir ve daha sonrasında diğer 25’inin çizelgeleneceğine karar verilir. Pazar günü Peters Comp. ile yapılan toplantıda bu teklif Peters tarafından kabul edilir ve asıl kontrattın Ocak ayında imzalanacağı o zaman kadar   projenin bir an önce başlaması bunun izin gerekli yetkilendirmelerin yapılacağına karar verilir.

Bu aşamada West oldukça heyecanlıdır çünkü proje lideridir ve bir AR-GE ci olmasına rağmen pazarlamacılar gibi müşteriler ile temas kurma hakkına sahip olmuştur. Yılbaşı tatili olmasına rağmen işe gidip çalışmıştır çünkü eğer ilk iş günü üst yönetime iyi bir rapor sunarsa herkesin işlerin yolunda olduğuna inanacağını düşünmüştür.

İlk iş günü West’in katılmadığı bir toplantı yapılmış ve Reddy ve Royce proje hakkında konuşmuşlardır. Reddy, Royce’ın yaptığı proje yöneticisi seçiminden pek memnun değildir. West’in dış ilişkiler için yeterince uygun olmadığını ana gerektiğinde onu destekleyeceğini söylemiştir. Royce ise onu karamsar olmakla suçlayıp, her şeyin iyi gideceğini, Weste ekstradan fazla iş vermemesini söylemiştir.

West, tatilden döndükten sonra birkaç gün içerisinde proje için kaynak,destek ve çalışan aramaya başlamıştır, ancak insanlar konudan yeterince haberdar olmadıkları için projenin geleceği için kaygı duymuşlar ve tedirgin olmuşlardır.

Daha sonrasında West ve Reddy, Westin hazırladığı zaman çizelgesinin üzerinden geçmişlerdir. Reddy her şeyin Westin kontrol altında olduğunu düşünüp, kendisinin de bir çok projesi olduğunu onun bu projede yalnız olduğunu söylemiştir. Ona resmi bir raporlama yapmasına gerek yoktur, sadece bir şeyler yapmadan önce kısa notlar şeklinde bildirmesi yeterlidir. Reddy arka planda kalacağını açıkça söylemiştir.

1.3. Çalışma

3 hafta sonunda anlaşma hazır hale gelmiş ve gerekli tüm hammaddeler satın alınmıştır.  Anlaşma imzalanırken Peters Comp. Kendisinin göndereceği bir iç çalışanın projede görev alacağını ve direkt olarak Peters’ın müdürlerinden Delia’ya raporlayacağını anlaşmaya koymuştur. Buna göre ilgili kişi olan Patrick Ray şubat 15 civarlarında Corwin’de çalışmaya başlar.

Ray geldiğinde West çoktan 3 testi tamamlamıştır, ancak test sonuçları çokta bekledikleri şekilde ilerlemiyordur, bu durumu gören Ray sürecin yanlış planlandığını ve tasarımın en baştan yapılması gerektiğini, kendisinin bir test planı oluşturduğunu bunu uygulamaları gerektiğini söyler. Ancak West ilk aşamada zaten 5 testi çizelgelemişti bu durumda Ray’e verdiği test planlarını inceleyeceklerini ancak bu arada çizelgelenmiş 2 testi tamamlayacağını söyler. Ayrıca West gelen dış çalışanın bu tutumunda hiç hoşnut kalmamıştır, onunla daha iyi bir ilişki içerisinde olacaklarını düşündüğü için hayal kırıklığına uğramıştır. Bu sebeple projenin daha önemli olduğuna onunla sürtüşmekte vakit kaybetmek yerine proje için çalışması gerektiğine, sadece onu tatmin etmeye çalışmasının yeterli olacağına karar vermiştir.

Yapılan testler tamamlandığında sonuçlar ilk testlerle paralel çıkmış ve yine çokta işe yarar sonuçlar elde edilmemiştir. Ancak West hala işlerin iyi olduğunu Ray’ e söylemiştir, buna aldırış etmeyen Ray’de sonuçların kötü olduğunu patronuna raporlayacağını, tüm sürecin baştan tasarlanması gerektiğini söylemiştir. Ancak West tüm hammaddeleri baştan satın aldığı için böyle bir şeye imkan kalmamıştır. Bundan yararlanan Ray, West’e burada suçlu olduğunu vurgulayarak kendi zaman çizelgesini ve testlerini kabul ettirmiştir.

Bu değişiklikten sonra West çalışanlarını son dakika değişikliklerinden oldukça geç haberdar etmek, onlardan daha kısa sürede daha çok iş beklemek zorunda kalmıştır. Buda çalışanların Weste karşı olumsuz tavır takınmalarını ve West’in zor durumda kalmasını sağlamıştır. İlerleyen günlerde Ray kontrolü iyice ele alıp, West olmadan laboratuara girip, çizelgeleri zamanları değiştirip, o olmadan toplantılar yapmıştır. Hatta anlaşmada 30 olarak belirlenen test sayısını zaten 25 testi gerçekleştirmişken 10 daha test isteyerek arttırmaya çalışmıştır.West bu durumda itiraz ederek, kendi şirketinin bunu karşılamayacağını yeni bir bütçelendirme ihtiyacı olduğunu söylediğinde Ray bizim paramızı harcıyorsunuz diyerek sert çıkmıştır.

West bu durumda Reddy ile görüşerek ondan yardım istemiştir ancak Reddy kendi işlerininde çok yoğun olduğunu, ona bir maliyet çizelgesi göndermesini ama işlerin kendiliğinden düzeleceğini söyler.

Bu arada Roy bazı sebepler dolayısıyla çalışanlardan birini projeden alınmasını bile sağlar. İlerleyen günlerde proje kötü gittikçe Roy, gidip Reddy ve Royce ile konuşarak başka bir proje yöneticisi ister. Royce buna itiraz ederek Reddy’i Weste yardımcı olmakla görevlendirir.

Reddy, işin başına gelir gelmez Westten yaptıkları tüm harcamaları ve çalışmaları gösteren bir rapor ister ve toplantı yapar, projenin bu aşamada artık bu bütçe ile projeyi kurtarmanın mümkün oladığı. En baştan bir test planının yapılması gerektiğine karar verir. Tüm ekibi toplamasını ve yeni bir test matriksi oluşturmasını söyler. Reddy, bu toplantıya Ray’ide çağırmak isteyen West’e sert çıkarak, bu projenin başında kendisinin olduğunu, dış çalışanlar için kesin kurallar getirdiğini, onun lab.lara izinsiz giremeyeceğini harcadıklarının Corwin’in parası olduğunu söyler.

Bu durumdan haberdar olan Ray, çok kızarak Peters’a Delia ile toplantı yapmaya gider. Bu toplantı sonucunda Delia Corwin’e anlaşmayı fes ettiklerini bildiren bir mektup gönderir. Anlaşmayı fes etmelerinin sebebi olarak;

• Corwin söz verdiği datayı ortaya koyamamıştır.
• Corwin sürekli olarak farklı test planları uygulamış ve sistematik bir yol izlememiştir.
• Yeterli özelliklere sahip bir proje yöneticisi sağlamamıştır.
• Dış Çalışan için yeterli yardım ve işbirliği sağlamamıştır.
• Corwin’in üst yönetimi bu proje ile yeterince ilgilenmemiş, destek göstermemiştir.

Corwin daha sonrasın kendi ceplerinde 250000$ harcamaya rağzı olsa bile oluşan zarar oluşmuş ve Peters anlaşmayı fes etmiştir.

Sorular

9. Dr Reddy ilk olarak West’in böyle bir proje için yanlış seçim olduğun ancak ona yardımcı olacağını söylemişti. Ancak West ile olan ilk görüşmesinde zaman çizelgesi üzerinden geçerek, kendisinin de bir çok projesi olduğunu West’in bu projede en başta olduğunu ve kendisinin 2. Planda kalacağını söyledi yani tüm sorumluluğu West’e bıraktı. Hatta West’in kendisine özel bir raporlama yapmasına gerek olmadığını sadece kısa kısa notlar ve önemli şeyler yapmadan önce haberler vermesinin yeterli olduğun söyledi. West kötü giden test sonuçları ve maliyetler için geldiğinde ise her şeyin zamanla kendi kendine düzeleceğini söyledi. Burada üst yönetimin desteğini ve ilgisini yeterince hissedemeyen sorumlunun, projeyi pek önemsemeyen tavırlarını görmek mümkündür.

10.  Corwin’in mühendislerine göre işler doğru giderken Ray’e göre işler ters gidiyordu. Ray biraz da psikolojik yüklenme yaparak işlerin kendi istediği gibi gitmesini sağladı ancak bu durum projenin sürekli  yön değiştirmesi, ekstra testler gerektirmesi, bütçeyi aşması gibi sonuçlar doğurdu ve sistematik bir yaklaşımdan uzaklaştırdı.  Bu aşamada West burada onun fikirlerine değer verildiğini ancak patronun kendisi olduğunu gösterecek bir tavır sergilemeliydi. Örneğin; patronuna işlerin yolunda olduğunu bu aşamada önceden planlandığı gibi devam edeceklerini ancak bir değişiklik  gerekirse bunu yapabilecek kadar çevik olduklarını raporlamasını söyleyebilirdir. Böylede hammadde satın aldığı için suçlu hissetmez ve beklide haklı iken haksız duruma düşmezdi.