PSI Şirketi Örneği

PSI Şirketi Örneği

Seramik testiler ve saksılar üreten PCS firması yapay çiçeklere uygun yeni bir ürün hattı planlamaktadır. Nu projenin NBD’ni hesaplayarak projenin kabul edilebilirliğini tet etmek istemektedirler (İndirgeme oranı:%13,Enflasyon oranı:%2).

Mühendislik departmanı bu yatırım için 125.000 T.L.’lık bir ön ödemeyi makinelerin alımı için öngörmektedir. 100.000 T.L’lik ödeme bu makinelerin yerleştirilmesi için; bir diğer 90.000 T.L ise malzeme taşıma sisteminin entegrasyonu için ayrılmıştır. Makinelerin yerleştirilmesi yatırımın yapıldığı andan itibaren bir yıl sürmesi planlanmaktadır. MTS’ nin entegrasyonu ise ek bir yıl gerektirmektedir. Mühendisler makineler için son yıl hariç 2 yılda bir 15.000 T.L.’lık bakım onarım masrafı ayrılacağını tahmin etmektedirler.

Proje zaman çizelgesine göre üretim 3. yılın başında başlayacaktır. 10 yıl sürmesi beklenen proje ömrü sonunda makinelerin hurda değeri 35.000 T.L. olarak hesaplanmıştır. İlk yatırım harcaması yatırım yapılan yılın (2008) başında, diğer harcamalar ise yılsonunda planlanmaktadır. Planlanan maliyet tasarrufu ve kalitenin yükselmesinden doğan ek getirilerin toplamı;

Operasyonun başladığı ilk yıl.........50.000 T.L (3. yıl aslında)

İkinci yıl.........................................120.000 T.L

3. yıl.....................................115

4. yıl..................................105

5. yıl..................................97

6.yıl ....................................90

7.yıl...................................82

8.yıl..................................65

  

Case Study: Corwin Corporation

Case Study: Corwin Corporation

By Thomas Kennedy, PMP

In a Kerzner (2003) case study, Corwin Corporation is an internationally known rubber products manufacturer with a reputation for quality. Corwin’s management is conservative and favors expanding markets for existing product over new product development. The company receives frequent requests to manufacture specialty products. A strict management policy and a risk adverse culture results in a 90% no bid on specialty product inquiries. However, Corwin selected to respond to a bid from one of its customers. The project was a complete failure and cost Corwin its relationship with the customer. This case study examines the mistakes Corwin made during the initiation and execution of the failed project.

Case Overview

The Peter’s Company is one of Corwin’s good customers. Corwin received a request from Peter’s to manufacturer a new rubber product. Peter’s had established a $250,000 budget for the project. However, they did not have the internal resources available to take on the project themselves. As a result, they decided to outsource the project and they wanted Corwin to design and manufacture the product for them.

Corwin was initially resistant to accepting the new project. Peters needed a proposal and acceptance from Corwin within a few days or they would lose the $250,000 budget for the project. However, Corwin was not comfortable with the required turnaround time. Peters offered a 5-year profit sharing deal to incent Corwin. One of Corwin’s managers instructed his staff to create a proposal for $250,000 to align with the Peter’s budget. Peters accepted the proposal.

The project started poorly. The project manager was not present at the kickoff meeting. In addition, Corwin allowed the customer direct access to engineering and manufacturing staff, which created a considerable amount of confusion and frustration within the Corwin organization. Continuous change and unclear requirements resulted in inconclusive results and additional frustration. The project quickly ran out of control. Ultimately, Peters terminated the project and Corwin was stuck with thousands of dollars in wasted project expenses.

Major Mistakes

Corwin made some major mistakes in its handling of the Peters project. The first mistake was in its project selection process. New product development does not fit within Corwin’s conservative, risk-adverse market expansion focus. Although Corwin had a product selection policy in place, they did not formally evaluate the request from Peters against the policy. Instead, management at Corwin allows the 5-year profit sharing incentive to influence negatively its decision making process. If Corwin had of followed its policy and process, the project might never have been accepted.

Corwin agreed to a fixed price contract. In a fixed price contract, the vendor takes on the majority of the financial risk. Fixed price contracts work well in situations where the requirements are clear and the vendor is confident that they can meet the requirements for the agreed price. However, the Peters project did not fit the criteria for a fixed price contract. Peters was only able to provide a rough draft of product specifications. Incomplete specifications are at high risk for change. Changes to product specifications can affect the cost, which can negatively affect Corwin in a fixed price contract. In addition, the contracts manager at Corwin was unfamiliar with fixed price contracts resulting in his inability to watch out for the best interests of the organization. If Corwin had followed its normal pricing process, they might have proposed a might higher cost for the project and Peters might never have accepted the proposal.

Senior management failed to engage in and support the project. Three of the four decisions makers were out of town during the proposal process. Due to the short turnaround requirements for the proposal presentation, senior management was unable to participate in the proposal process. In addition, senior management stayed at arm’s length during execution and only engaged once they became aware of major problems with the project. If senior management had been involved at the onset they might never have accepted the project.

Line managers were engaged too late in the process. Once the proposal was accepted, the project manager attempted to engage the line managers to obtain the resources needed to support the project. However, the line managers became upset because they were not involved earlier in the project. The project manager expected the line managers to provide resources to support the project but did not give them any opportunity to provide input during the proposal process. They were resistant to providing resources after the fact. If Corwin had involved its line managers early in the process, they might have been able to provide information that would have influenced the proposal.

Corwin decided to purchase all the projects raw material prior to formal contract signing. The procurement decision exposed Corwin to unnecessary risk. If a problem had developed between the companies before contract signing, Corwin might have been stuck with the expense of the raw materials. In addition, Corwin had only detailed five of 30 tests sufficiently to determine material needs. If the tests changed, the materials might have changed also.

Corwin did not use a structured change management process. The customer representative continuously changed the testing process resulting in inconclusive results. Since the contract was a fixed price, Corwin had to assume responsibility for costs related to the additional testing. When Peters requested an additional five tests beyond the agreed scope, Corwin should have evaluated the request and provided Peters with a proposal outlining the costs to add the tests to the scope. Uncontrolled change exposed Corwin to unnecessary risk.

Conclusion

In an attempt to please a good customer, Corwin accepted a project that did not fit its conservative and risk adverse culture. Corwin compounded this problem with additional major mistakes that eventually lead to its customer cancelling the project at significant cost to Corwin. This case study highlights the importance of a project selection process, senior management involvement and an organized change management  process.

Corvin Corparation - Vaka 7- MPY

1.ÖZET

Corvin kauçuk ürünleri üreten ünlü bir firmadır, özellikle uygun fiyat, yüksek kalite ve uzun yaşam çevrimli ürünleri ile bu üne sahip olmuşturlar. Şirkete genel olarak bakıldığında özellikle satış ve pazarlama üzerine yoğunlaşmıştır, bir düzineden fazla ürün line ları vardır.  Üretim ve ürün geliştirme hususlarında değil de daha çok var olan ürünlere yeni pazarlar yaratma alanında çalışmalarını yoğunlaştırmaktadırlar.  Bu sebeple şirketin küçük sayılabilecek bir Ar-ge departmanı vardır, o da mevcut teknolojilerin farklı uygulamalarını geliştirmek üzere çalışmaktadır. Şirketin risk almayı sevmediği, muhafazakâr bir yöntemi olduğu söylenebilmektedir. Ancak pazardan da şirkete sürekli özel ürün istekleri gelmektedir. Corvin bu istekleri değerlendirmektedir ancak genelde bu isteklerin %90’ına olumsuz yanıt vermektedir. Bunun sebebi bu projeleri değerlendirme yöntemleridir. Bu aşmada projeye evet demeden önce üst düzey yöneticilerden oluşan bir grup 4 sorunun cevabını aramakta ve bunlardan tatminkâr cevaplar alabilirlerse projeyi kabul etmektedirler. Bu 4 soru aşağıdaki gibidir.

• Var olan ürün line’ları gibi %20 kar sağlıyor mu?
• Toplam proje karlılığı nasıl?
• Proje bir ürün line’ına dönüştürülebiliyor mu?
• Üretim tesisindeki hatlarda çok fazla değişiklik gerekir mi?

Çoğu proje gerekli şartları sağlayamadığı için reddedilmektedir.

1.1. PETERS Company

Corvin daha öncesinde de Peters Comp.  bir proje yapmıştır, Peter zaten pazarda zor bir müşteri olduğu bilinen bir firmadır. 1981,1982,1983 yıllarında bu şirketle ile iyi ilişkiler yürütülmüştür. !982 yılında Peters’dan önemli müdürlerden Frank Delia, Corwin’in pazarlama müdürü Gene Frimel’i arar ve özel bir ürün istediklerini, ancak kendi şirketlerinde bunu araştıracak yeterli kaynağın kalmadığını bunu dışarıya yaptırmalarının gerektiğini ancak çok kısıtlı bir zamanda nereye yaptırılacağına karar vermeleri ve biran önce projeye başlamaları gerektiğini söyler. Frimel öncelikle bu tarz işler yapmadıklarını böyle riskler alamayacağını söyler ancak Delia karlı bir proje olduğunu söyleyince en azından kendi şirketi içerisinde araştırmaya ikna olur.  Ancak böyle bir kararın verilmesi için 1 başkan ve 3 başkan yardımcısına ihtiyaç vardır ve şirketteki çalışanlar tatilde olduğu için elinde sadece Mühendislik departmanı müdür Royce vardır. Konuşurlar 2 side emin değildir, başkana telefonla durum bildirip, izin alırlar. Ancak daha önemli problem 2 gün içerisinde Peters’a bir sunum yaparak fiyat teklifi sunmalarıdır. Bu aşamada Frimel’de tatile çıkacaktır ve top Royce’ın ellerinde kalır üstelik Royce’ın AR-GE müdürüde tatildedir. 2 gün içerisinde proje ile ilgili bir fiyat teklifi hazırlamalı, proje yöneticisi seçmelidir. Fiyatlandırma için Frimel ona bir yardımcı atar ve projenin değerinin 250000$ olduğunu sadece geriye dogru kalemleri bütçelendirmelerini söyler.

1.2. Proje

Royce proje için Dan West’i proje yöneticisi olarak seçer.Dan West, Ar-Ge departmanında Reddy’nin altında çalışan bir mühendistir, Reddy tatilde olduğu için Royce o olmadan Dan Westi atamıştır. 

Dan Wast, Royce ve anlaşma uzmanı olarak yönetimi temsil eden Potts bir araya gelerek fiyat teklifi oluşturmaya çalışırlar. West direk işçilik saatlerini çıkarır. Royce maliyet data ve fiyat oranlarını çıkarır. Aslında yönetimi temsil eden Potts konu hakkında yeterincwe bilgili olmadığı için sadece gözlemci olarak katırlı ve Royce’un her şeye karar vermesine izin verir. 2 sonrasında 10 sayfalık bir maliyet tahmini hazırlanır, 30 test yapılacağı kararlaştırılır, bunlardan ilk 5 i çizelgelenir ve daha sonrasında diğer 25’inin çizelgeleneceğine karar verilir. Pazar günü Peters Comp. ile yapılan toplantıda bu teklif Peters tarafından kabul edilir ve asıl kontrattın Ocak ayında imzalanacağı o zaman kadar   projenin bir an önce başlaması bunun izin gerekli yetkilendirmelerin yapılacağına karar verilir.

Bu aşamada West oldukça heyecanlıdır çünkü proje lideridir ve bir AR-GE ci olmasına rağmen pazarlamacılar gibi müşteriler ile temas kurma hakkına sahip olmuştur. Yılbaşı tatili olmasına rağmen işe gidip çalışmıştır çünkü eğer ilk iş günü üst yönetime iyi bir rapor sunarsa herkesin işlerin yolunda olduğuna inanacağını düşünmüştür.

İlk iş günü West’in katılmadığı bir toplantı yapılmış ve Reddy ve Royce proje hakkında konuşmuşlardır. Reddy, Royce’ın yaptığı proje yöneticisi seçiminden pek memnun değildir. West’in dış ilişkiler için yeterince uygun olmadığını ana gerektiğinde onu destekleyeceğini söylemiştir. Royce ise onu karamsar olmakla suçlayıp, her şeyin iyi gideceğini, Weste ekstradan fazla iş vermemesini söylemiştir.

West, tatilden döndükten sonra birkaç gün içerisinde proje için kaynak,destek ve çalışan aramaya başlamıştır, ancak insanlar konudan yeterince haberdar olmadıkları için projenin geleceği için kaygı duymuşlar ve tedirgin olmuşlardır.

Daha sonrasında West ve Reddy, Westin hazırladığı zaman çizelgesinin üzerinden geçmişlerdir. Reddy her şeyin Westin kontrol altında olduğunu düşünüp, kendisinin de bir çok projesi olduğunu onun bu projede yalnız olduğunu söylemiştir. Ona resmi bir raporlama yapmasına gerek yoktur, sadece bir şeyler yapmadan önce kısa notlar şeklinde bildirmesi yeterlidir. Reddy arka planda kalacağını açıkça söylemiştir.

1.3. Çalışma

3 hafta sonunda anlaşma hazır hale gelmiş ve gerekli tüm hammaddeler satın alınmıştır.  Anlaşma imzalanırken Peters Comp. Kendisinin göndereceği bir iç çalışanın projede görev alacağını ve direkt olarak Peters’ın müdürlerinden Delia’ya raporlayacağını anlaşmaya koymuştur. Buna göre ilgili kişi olan Patrick Ray şubat 15 civarlarında Corwin’de çalışmaya başlar.

Ray geldiğinde West çoktan 3 testi tamamlamıştır, ancak test sonuçları çokta bekledikleri şekilde ilerlemiyordur, bu durumu gören Ray sürecin yanlış planlandığını ve tasarımın en baştan yapılması gerektiğini, kendisinin bir test planı oluşturduğunu bunu uygulamaları gerektiğini söyler. Ancak West ilk aşamada zaten 5 testi çizelgelemişti bu durumda Ray’e verdiği test planlarını inceleyeceklerini ancak bu arada çizelgelenmiş 2 testi tamamlayacağını söyler. Ayrıca West gelen dış çalışanın bu tutumunda hiç hoşnut kalmamıştır, onunla daha iyi bir ilişki içerisinde olacaklarını düşündüğü için hayal kırıklığına uğramıştır. Bu sebeple projenin daha önemli olduğuna onunla sürtüşmekte vakit kaybetmek yerine proje için çalışması gerektiğine, sadece onu tatmin etmeye çalışmasının yeterli olacağına karar vermiştir.

Yapılan testler tamamlandığında sonuçlar ilk testlerle paralel çıkmış ve yine çokta işe yarar sonuçlar elde edilmemiştir. Ancak West hala işlerin iyi olduğunu Ray’ e söylemiştir, buna aldırış etmeyen Ray’de sonuçların kötü olduğunu patronuna raporlayacağını, tüm sürecin baştan tasarlanması gerektiğini söylemiştir. Ancak West tüm hammaddeleri baştan satın aldığı için böyle bir şeye imkan kalmamıştır. Bundan yararlanan Ray, West’e burada suçlu olduğunu vurgulayarak kendi zaman çizelgesini ve testlerini kabul ettirmiştir.

Bu değişiklikten sonra West çalışanlarını son dakika değişikliklerinden oldukça geç haberdar etmek, onlardan daha kısa sürede daha çok iş beklemek zorunda kalmıştır. Buda çalışanların Weste karşı olumsuz tavır takınmalarını ve West’in zor durumda kalmasını sağlamıştır. İlerleyen günlerde Ray kontrolü iyice ele alıp, West olmadan laboratuara girip, çizelgeleri zamanları değiştirip, o olmadan toplantılar yapmıştır. Hatta anlaşmada 30 olarak belirlenen test sayısını zaten 25 testi gerçekleştirmişken 10 daha test isteyerek arttırmaya çalışmıştır.West bu durumda itiraz ederek, kendi şirketinin bunu karşılamayacağını yeni bir bütçelendirme ihtiyacı olduğunu söylediğinde Ray bizim paramızı harcıyorsunuz diyerek sert çıkmıştır.

West bu durumda Reddy ile görüşerek ondan yardım istemiştir ancak Reddy kendi işlerininde çok yoğun olduğunu, ona bir maliyet çizelgesi göndermesini ama işlerin kendiliğinden düzeleceğini söyler.

Bu arada Roy bazı sebepler dolayısıyla çalışanlardan birini projeden alınmasını bile sağlar. İlerleyen günlerde proje kötü gittikçe Roy, gidip Reddy ve Royce ile konuşarak başka bir proje yöneticisi ister. Royce buna itiraz ederek Reddy’i Weste yardımcı olmakla görevlendirir.

Reddy, işin başına gelir gelmez Westten yaptıkları tüm harcamaları ve çalışmaları gösteren bir rapor ister ve toplantı yapar, projenin bu aşamada artık bu bütçe ile projeyi kurtarmanın mümkün oladığı. En baştan bir test planının yapılması gerektiğine karar verir. Tüm ekibi toplamasını ve yeni bir test matriksi oluşturmasını söyler. Reddy, bu toplantıya Ray’ide çağırmak isteyen West’e sert çıkarak, bu projenin başında kendisinin olduğunu, dış çalışanlar için kesin kurallar getirdiğini, onun lab.lara izinsiz giremeyeceğini harcadıklarının Corwin’in parası olduğunu söyler.

Bu durumdan haberdar olan Ray, çok kızarak Peters’a Delia ile toplantı yapmaya gider. Bu toplantı sonucunda Delia Corwin’e anlaşmayı fes ettiklerini bildiren bir mektup gönderir. Anlaşmayı fes etmelerinin sebebi olarak;

• Corwin söz verdiği datayı ortaya koyamamıştır.
• Corwin sürekli olarak farklı test planları uygulamış ve sistematik bir yol izlememiştir.
• Yeterli özelliklere sahip bir proje yöneticisi sağlamamıştır.
• Dış Çalışan için yeterli yardım ve işbirliği sağlamamıştır.
• Corwin’in üst yönetimi bu proje ile yeterince ilgilenmemiş, destek göstermemiştir.

Corwin daha sonrasın kendi ceplerinde 250000$ harcamaya rağzı olsa bile oluşan zarar oluşmuş ve Peters anlaşmayı fes etmiştir.

Sorular

9. Dr Reddy ilk olarak West’in böyle bir proje için yanlış seçim olduğun ancak ona yardımcı olacağını söylemişti. Ancak West ile olan ilk görüşmesinde zaman çizelgesi üzerinden geçerek, kendisinin de bir çok projesi olduğunu West’in bu projede en başta olduğunu ve kendisinin 2. Planda kalacağını söyledi yani tüm sorumluluğu West’e bıraktı. Hatta West’in kendisine özel bir raporlama yapmasına gerek olmadığını sadece kısa kısa notlar ve önemli şeyler yapmadan önce haberler vermesinin yeterli olduğun söyledi. West kötü giden test sonuçları ve maliyetler için geldiğinde ise her şeyin zamanla kendi kendine düzeleceğini söyledi. Burada üst yönetimin desteğini ve ilgisini yeterince hissedemeyen sorumlunun, projeyi pek önemsemeyen tavırlarını görmek mümkündür.

10.  Corwin’in mühendislerine göre işler doğru giderken Ray’e göre işler ters gidiyordu. Ray biraz da psikolojik yüklenme yaparak işlerin kendi istediği gibi gitmesini sağladı ancak bu durum projenin sürekli  yön değiştirmesi, ekstra testler gerektirmesi, bütçeyi aşması gibi sonuçlar doğurdu ve sistematik bir yaklaşımdan uzaklaştırdı.  Bu aşamada West burada onun fikirlerine değer verildiğini ancak patronun kendisi olduğunu gösterecek bir tavır sergilemeliydi. Örneğin; patronuna işlerin yolunda olduğunu bu aşamada önceden planlandığı gibi devam edeceklerini ancak bir değişiklik  gerekirse bunu yapabilecek kadar çevik olduklarını raporlamasını söyleyebilirdir. Böylede hammadde satın aldığı için suçlu hissetmez ve beklide haklı iken haksız duruma düşmezdi.

MPY Proje (Mühendislik Proje Yönetimi Proje örneği)

1.      PROJE ÖNERİSİ

Rekabet ortamının kızıştığı bu çalkantılı ortamda firmalar artık fason üretim yerine kendi kurumsal kimliklerini yansıtan markalar oluşturma uğraşındadır. Yatak tüketiminde de dayanıklı tüketim sektörünün genelinde olduğu gibi müşterilerin tüketim tercihlerinde markaya olan güvenleri oldukça önem kazanmıştır. 2008’de kurulan Mışıl Yaylı Yatakları firması da 1 sene fason üretim yaptırdıktan sonra 2009 yılıyla birlikte yukarıda bahsedilen bu sebeplerden ötürü markasının üretimini kendisi yapmak amacıyla günlük 500 tek kişilik yatak kapasitesine sahip yaylı yatak tesisi kurma projesini hayata geçirmeye karar vermiştir. Proje amacında da belirtildiği gibi; proje sonunda kurulacak tesisle firma yaylı yatak üretimine başlamış olacaktır.

1.1.     Projenin Misyonu

Türkiye’de her evin demirbaşı haline gelen ve yurtdışına en çok ihraç edilen yaylı yatakların üretileceği, sektörün ilerisinde teknolojilerin kullanıldığı modern bir tesis kurmaktır.

1.2.     Projenin Hedefleri

13 aylık süre zarfında, 6.750.000 TL’lik bütçe kapsamında, günlük 500 tek kişilik yatak kapasitesine sahip yaylı yatak tesisi kurma projesini hayata geçirmektir.

1.3.     Projenin Dönüm Noktaları

Proje planlama aşamasının kilometre taşlarını oluşturan ana başlıkları şu şekilde sıralayabiliriz:

·         Fizibilite

·         Sözleşmeler & Siparişlerin verilmesi

·         Arazi Düzenleme

·         Bina İnşaatı

·         Makine Alımı

·         Makine Montajı & Kurulum

·         Test ve Düzeltmeler

1.4.     Projenin Gereksinimleri

Projenin ihtiyaç duyduğu gereksinimleri şu başlıklar altında toplamak uygun olacaktır:

·         Hammadde ve pazara yakınlık açısından optimum değerleri sağlayacak bir arazi üzerine kurulacak tesis

·         Teknolojik standartlara uygun makine ve teçhizat

·         Nitelik ve nicelik olarak uygun malzeme

·         Kalifiye işgücü

1.5.     Projenin Kısıtları

1.5.1      Zaman Kısıdı

Mışıl Yaylı Yatakları firması kurulum aşamasında firma politikası olarak, piyasaya kendi markasıyla girmekten ziyade fason üretimle sektöre girerek hem tecrübe kazanmayı hem de bu sürede yaylı yatak tesisi kurulumu için gereken finansmanı sağlamayı amaçlamıştır. Mışıl Yaylı Yatakları kurulurken fason üretim yaptırılacak firmayla 1 Şubat 2008 tarihinden başlamak üzere 2 senelik anlaşma sağlanmış, dolayısıyla yatak tesisi kurulum projesi için karar verilen tarih olan 1 Ocak 2009 ile fason üretim yaptırılan firmayla imzalanan sözleşmenin bitiş tarihi olan 1 Şubat 2010 arasındaki 13 aylık sürede projenin tamamlanması planlanmıştır.

1.5.2      Maliyet Kısıdı

Mışıl Yaylı Yatakları A.Ş. firma misyonu olarak, ürettiği yaylı yatakların kalitesinin yurtiçi pazarında lider ve uluslararası piyasada güvenilir düzeye ulaşmasın hedeflemektedir. Kurulacak üretim tesisinin kurulumda hammadde ve pazara yakın arazi seçimi, bina inşası, makine ve teçhizatların sağlanması gibi maliyet kalemlerinin bu hedefleri gerçekleştirmeye yönelik planlanması gerekmektedir. Bu nedenle tesis kurulumunda maliyet kalemleri için ayrılacak miktarlar istenen kalite düzeyiyle orantılı olarak belirlenmiştir. Firmanın finansal yapısı göz önüne alındığında tesis kurulum projesi için 6.750.000 TL bütçe ayrılmasına karar verilmiştir.

1.5.3      Performans Kısıdı

Mışıl Yaylı Yatakları A.Ş. tarafından hayata geçirilmesi planlanan yaylı yatak üretim tesisi kurulum projesinin en önemli kısımları hiç şüphesiz bina inşaatı ve fabrika kurulumu süreçleridir. Bina inşaatı faaliyetinin bahar aylarında başlayıp sıcak hava avantajının kullanılarak sonbahar sonlarına kadar bitirilmesi gerekmektedir ve ayrıca en optimum fabrikanın inşası için gerekli yeterliliklere sahip bir inşaat firması ile tüm ihtiyaçlara cevap verebilecek bir anlaşma yapılması gerekmektedir. Ek olarak, fabrika kurulum sürecinde de kalifiye bir ekip ile bu işin en verimli sonucu ortaya çıkarabilecek şekilde yapılması gerekmektedir.

1.6.     Projenin Politik Kararları

1.6.1      İdari Konuda Politik Kararlar

Daha önce de belirtildiği gibi, bir senelik piyasaya adapte olma diye tabir edebileceğimiz fason üretimin ardından firma, kendi kimliğini yansıtan ürünlerle pazarda boy göstermeyi amaçladığından dolayı projenin uygulanması kararını almıştır. Böylelikle direkt olarak kendi ürettiği ürünlerle sektöre girip rekabetin oldukça kızışık olduğu bu ortamda yok olmak yerine fason üretim yaptırarak 1 yıllık sürenin ardından kazandığı tecrübelerle ve sermaye birikimiyle birlikte pazarda önemli bir konuma ulaşmayı amaçlamaktadır.

1.6.2      Teknik Konuda Politik Kararlar

Firma, fason üretim yapan şirket ile anlaşırken sözleşme süresini 2 yıl olarak belirlemiştir. Bunun sebebi yeni tesis kurma projesinin başlangıç tarihinin henüz sözleşme imzalanmadan önce (1 Şubat 2008’den önce), 2009 Ocak olarak planlanmasıdır. Böylece hem idari politik kararlarda da belirtildiği gibi piyasaya adaptasyon sürecinin sağlanması hem de 13 aylık sürenin tesis kurulumu için yeterli olduğu sonucuna varılması amaçlanmıştır.

2.      PROJENİN BAĞLI OLDUĞU ANA ORGANİZASYON

MIŞIL YAYLI YATAK A.Ş., 2008 yılında kurulmuştur ve fason olarak yaylı yatak ürettirip pazarlamasını yapmaktadır. Firma üretim yapmamaktadır. Firmanın sermaye ve organizasyon yapısı aşağıdaki gibidir:

2.1.     Sermaye Yapısı

MIŞIL YAYLI YATAK A.Ş.’Nil kayıtlı sermayesi 5.000.000 TL’dir. Şirketin altı hissedarı mevcuttur ve sermaye yapısı şu şekildedir.

Tablo 3.1:   Firma Sermaye Yapısı

2.2.     Organizasyon Yapısı

Firmanın 37 beyaz yakalı, 3 mavi yakalı (Güvenlik Görevlisi) olmak üzere toplam 40 çalışanı vardır. MIŞIL YAYLI YATAK A.Ş., mevcut organizasyon yapısı içerisinde bir Genel Müdür ona bağlı bir Genel Müdür Yardımcısı, ve satış, mali işler üretim ve insan kaynakları departmanları ile yönetilmektedir.

Tablo 3.2:   Birimlere Göre Personel Sayıları

Birim	Personel Sayısı
Genel Müdür	1
Genel Müdür Yardımcısı	1
Satış Departmanı
Pazarlama	5 (1+4)
Satış	10 (1+9)
Mali İşler Departmanı
Finans	2(1+2)
Muhasebe	2 (1+2)
Üretim Departmanı
AR-GE	1
Üretim	2 (1+1)
Satın Alma	6 (1+5)
İnsan Kaynakları	4(1+3)
Sekreterler	1
Güvenlik	3
Toplam	40

Firmada üretim yapılmamasına rağmen kalite standartlarını yakalayabilmek ve gelecekte üretime geçebilme vizyonunu gerçekleştirebilmek için mevcut organizasyon şemasında üretim departmanı bulunmaktadır. Fakat üretim departmanında mavi yakalı personel yoktur.  Mevcut organizasyon şeması aşağıdaki gibidir:

1.      PROJENİN ÖMÜR DÖNGÜSÜ

Proje yeni bir yaylı yatak üretim tesis kurulumu olması sebebiyle şu aşamalara bölünebilir:

·        Başlangıç Aşaması

·        Fizibilite Aşaması

·         Sözleşmeler Aşaması

·         Kurulum Aşaması

·         Bitiş Aşaması

1.1.     Başlangıç Aşaması

FAALİYET	AMAÇ	ÖNEM	ÇIKTILAR
Projenin Tanımlanması	Projenin başlatılması	Her şeyin başlayabilmesini sağlayacak çıkış noktası	Belirlenmiş bir "Proje"
Proje Takımının belirlenmesi	Örgütlenme ve organizasyonun iyi bir şekilde gerçekleştirilmesi	Organize ve koordineli olarak ilerleyebilmek	Proje Ekibi
Proje misyonu ve hedeflerin belirlenmesi	Projenin firma için ne ifade ettiğinin tespiti	Tüm firma tarafından bilinmesi gerekecek ve tüm projeyi etkileyecek temel stratejik kararlar	Misyon ve hedefler
Satış ve üretim hacminin belirlenmesi	Kurulumu yapılacak tesisin özelliklerini belirleyebilmek	Tesisin gereklerini ortaya çıkarabilme	Satış tahmini ve üretim hacmi
Kuruluş yeri seçimi	Tedarikçiler, hammaddeye yakınlık, pazara yakınlık, enerji kaynakları, işgücü vs. gibi kriterler açısından en uygun yerin seçimi	Tesisin geri dönümü olmayacak faaliyet alanı tespiti	Kuruluş yeri

1.2.     Fizibilite Aşaması

FAALİYET	AMAÇ	ÖNEM	ÇIKTILAR
Arsa Ekspertizi	Tesis kurulum yeri olarak belirlenecek ve alınacak arsanın bu yatırıma uygunluğunun bilirkişi tarafından onaylanması	Yatırımın başlayabilmesi ve uygulanabilmesi için arsanın uygunluğunun tespit edilmesi gerekmektedir.	Arsanın tesis kurulumuna uygun belgesi
Yeni Tesis Projesi (Bina)	Makinelerin kurulumunun yapılacağı binanın maliyet ve zaman açısından incelenmesi	Bina inşaat projesinin tahmini maliyet ve zamanın belirlenerek uygun hale getirilmesi	İnşaat uygundur kararı
Yatırımın Finansal Olarak Analizi	Kaynak, gereksinim, bütçe, yatırım geri dönüş süresi açısından yeni yapılacak olan tesisin olabilirliğini incelemek	Karlı bir yatırım olup olmadığını görebilmek	Yatırım yapılması kararı

1.3.     Sözleşmeler Aşaması

FAALİYET	AMAÇ	ÖNEM	ÇIKTILAR
Fabrikada Kullanılacak Makinelerin Belirlenmesi	Alınacak olan makinelerin uygun kalitede ve fiyatla satın alınması	Doğru firmadan doğru sipariş kararı verme	Makine siparişlerinin verilmesi
İnşaat Yapım Anlaşması	Yeni tesis için gerekli bina inşaatının en uygun koşullarla yaptırılması	İnşaatı, gerekli kalite koşullarını sağlayacak biçimde en uygun maliyet ile tamamlayacak firma ile anlaşma sağlanması	Bir inşaat firması ile anlaşma sağlanması
Yasal Mevzuatların Gerçekleştirilmesi	Arazi, bina ve işgücü ile ilgili yasal mevzuatlar tespit edilip, gerçekleştirilerek inşaat ve yeni çalışan alımlarını sorunsuz gerçekleştirebilme	Bürokratik engellerle karşılaşılmaması ve sorunsuz, kayıpsız çalışılabilmesi	Yasal açıdan uygunluk

1.4.     Kurulum Aşaması

FAALİYET	AMAÇ	ÖNEM	ÇIKTILAR
Arazinin düzenlenmesi	Yapılan fizibilite çalışması ve analizler sonucu belirlenen arazinin yeni tesis inşaatı için uygun hale getirilmesi	İnşaat başlangıcı için hazır hale getirilmiş bir arazi elde ederek projenin zamanında ilerleyebilmesi	İnşaatın zamanında başlamasına hazır hale getirilmiş arazi
Bina inşaatı	Üretim makinelerinin çalışacağı ve ofislerin bulunacağı tesisin inşası	Üretimin gerçekleştirileceği fiziki yapının optimum olarak inşası	Yeni bina
Yeni aktif işgücü ihtiyacının tedariki ve eğitilmesi	Etkin bir şekilde çalışan bir üretim tesisi oluşturabilmek	İstenilen kalite düzeyinde ve hızda üretim gerçekleştirebilmek	Kalifiye ve iyi eğitilmiş uzman elemanlar
Makinelerin alımı ve montajının gerçekleştirilmesi	Yeni inşa edilen binaya alınacak makineler için uygun firmanın tespiti ve satın alınan makinelerin montajlarının yapılması	Makinelerin montajlarının hatasız bir şekilde yapılması	Montajı yapılmış yeni makineler
Makinelerin çalıştırılması ve test edilmesi	Montajı işleminden sonra makinelerin düzgün çalışıp çalışmadığının kontrolü	Kurulum sürecini başarılı bir şekilde tamamlamak	İyi ve etkin çalışan bir üretim sistemi

1.5.     Bitiş Aşaması

FAALİYET	AMAÇ	ÖNEM	ÇIKTILAR
Son Kontrollerinin Yapılması	Kurulumu tamamlanmış makinelerin ve tesisin sorunsuz bir şekilde çalışır hale getirmek	Yapılan son kontrollerde, makinelerin varsa eksikliklerin tespiti ve düzeltilmesi	Sorunsuz bir şekilde çalışan üretim tesisi
Tesis Bakımı	Binanın en faydalı şekilde kullanıma açılmasının sağlanması	Üretim başladığında binanın yetersiz kalmayarak tüm ihtiyaçlara cevap vermesi ve sağlıklı çalışma ortamı koşulları sağlanması	Optimum olacak şekilde kullanıma açılmış tesis
Fabrika Açılışı	Çevre temizliği ve gerekli davetler yapılarak fabrikanın açılışı gerçekleştirilecek ve üretim faaliyetlerine resmen başlayabilmek	Yatak üretiminde hijyenin önemli olması ve firmanın imajı açısından bir davetin gerçekleştirilmesi	Çalışmaya başlamış fabrika
Projenin Sonlandırılması	Projenin nasıl sonlandırılacağına ve sonlandırıldığı zaman kaynak ve işgücünün nasıl kullanılacağına karar	Etkin ve iyi bir süreç sonlandırılabilmesi	Bitiş

2.      PROJE TAKIMI, UNVAN VE NİTELİKLERİ

MIŞIL Yaylı Yatakları A.Ş., tesis kurulum projesi için belirleyeceği proje takımı üyelerinin sayısını ve görevlerini kurulum aşamasında ki toplantılarda belirlemiştir. Firmanın mevcut departman müdürlerinin aktif rol oynadığı toplantılarda, firma kültürüne katkı sağlayacak ve firma vizyonu çizgisinde çalışmalarını sürdürebilecek bireylerin seçilmesine karar verilmiştir. Üst düzey personelin dışarıdan atanarak firmanın kuruluş dinamiklerine ters düşmesi departmanlar arası uyuşmazlığa ve yönetim ile anlaşmazlığa neden olabilir. Bu nedenle proje örgüt yapısı için düşünülen matris örgütlenme için firmanın mevcut idari kadrosundan fonksiyonel departmanların müdürleri yüksek yetkili olarak atanmıştır ve takım üyelerinin seçiminde daha belirgin karar verici durumdadırlar.

Proje takımının genel yapısına bakıldığında, Proje Yöneticisi, Proje Yöneticisi yardımları, Fizibilite denetçisi, Sözleşme Takımı, Kurulum Takımı, Kontrol Takımı olmak üzere dört adet takım üzerine oluşturulmuştur.

Firmanın Üretim Müdürü bu projenin hayata geçmesinde etkin rol oynamış ve projenin fikir aşamasında proje ana taslağını hazırlamış ve yönetime sunmuştur. Bu nedenle, fonksiyonel departmandaki müdürlüğünün yanında Proje Müdürlüğüne de atanmıştır. Proje müdür yardımcılıklarına ise proje müdürünün onayıyla firmanın Üretim Direktörü ve Ar-Ge Direktörü getirilmiştir. Proje takımındaki bu tepe yapılaşmanın üretim faaliyetlerinde ki uzman kişilerden oluşmasının amacına bakacak olursak; Mışıl Yaylı Yatakları bir senelik piyasa tecrübesi sırasında çalıştığı bayilerle sıkı iletişim içinde olarak ticaretini yaptığı ürünler için müşterilerin şikayet ve memnuniyetlerinin hangi noktalar üzerine yoğunlaştığını öğrenmiştir. Bu bilgilerini oluşturacağı üretim tesisinde kullanarak markasının piyasada ki güvenirliliğini üst düzeye çekmeyi amaçlamaktadır. Bu nedenle firma proje takımının üst yetkili kadrosunu üretim ve Ar-Ge uzmanlarından oluşturulmasını ve dışarıdan bir kişinin eklenmemesini uygun bulmuştur. Bu kararı etkileyen bir diğer önemli unsur ise; uzun bir zamandır idari personel tarafından bilinen tesis kurulum projesinin lider kadrolarına dışarıdan birinin getirilmesi mevcut firmadan proje takımına katılacak personel için demotivasyona neden olabileceği düşünülmüştür.

Proje takımında finansal analizler firma bünyesinden Finans Direktörü ve Finans uzmanın bulunduğu iki kişilik bir grup tarafından yapılacaktır. Firma, bu kurulum sürecinde çalıştığı firmalar ve müşterileriyle iş sözleşmeleri ve ilgili devlet daireleri ile birçok yazışma ve sözleşme imzalamak durumundadır.  Bu nedenle proje yapısında sözleşme takımı oluşturulmuştur. Bu takımın içerisinde, firma bünyesinden katılacak olan, kurulum ihtiyaçları için yapılacak sözleşmeler için Satın Alma Direktörü, Satın Alma Uzmanı, üretim makinelerinin niteliklerinden sorumlu Üretim Mühendisi, alınacak personelin iş sözleşmeleri için İnsan Kaynakları Direktörü ve iki insan kaynakları uzmanı ve dışarıdan yarı-zamanlı olarak takıma dâhil olacak hukuk danışmanı mevcuttur.  Tesisin kurulumu için ağırlıklı olarak teknik konularda uzman üyelerden oluşan on bir kişilik Kurulum Takımı oluşturulmuştur. Bu ekibin içerisinde; makinelerin alımı ve montajının gerçekleştirilmesinden sorumlu makine mühendisi, çalıştırılması ve test edilmesinden sorumlu dört ustabaşı ve dokümantasyonla uğraşacak iki Yardımcı Memur bulunmaktadır. Sözleşme takımının liderliğini işletme mühendisi yapacaktır. Firmanın bünyesinden sadece çalışan eğitimlerin verilmesi için üç adet insan kaynakları uzmanı takıma dâhil edilmiştir. Kontrol Takımı ise; işletme mühendisi liderliğinde, bakım işlemlerinin planlanması için makine mühendisi, dört ustabaşı ve iki yardımcı memurdan oluşmaktadır.

Yukarıda nitelikleri ayrıntılarıyla açıklanan ve Tablo 5.1’de sayıları belirtilen toplam otuz iki personel Gannt şemasında belirtildiği gibi projenin başlangıç aşamasında tüm firma çalışanlarının katılımlarıyla beş gün süren bir periyodun ardından yapıya dâhil edilecektir.

Tablo 5.1:   Proje Takımı

3.      ÇEVRE YAPISI VE PROJEYE OLASI ETKİLERİ

3.1.     Makroekonomik Durum ve Döviz Kuru

Türkiye’de özellikle sanayi yatırım araçlarının çoğu ithal edilmesine rağmen yaylı yatak üretim tesisleri makineleri birçok Türk firması tarafından yapılmaktadır. Büyük üreticiler dâhil herkes yatırım makinelerini yurtiçinden temin etmektedir. Dolayısıyla fizibilite raporlarında öngörülen makine fiyatları TL olarak hesaplanmıştır. Fakat üretilecek ürünlerin bir kısmı yurtdışına ihraç edileceği için kurlarda oluşacak dalgalanmalar firmayı derinden etkileyecektir. Bununla beraber yurtiçinden alınacak kredi ve yapılacak leasing anlaşmalarında kur dalgalanmaları önemli yer tutmaktadır. Türkiye’deki finans kurumları kurlarda meydana gelecek artışlara karşı çok duyarlıdır. Fizibilite çalışmasında leasing ile bazı makine alımları yapılacaktır. Bu sebeple kur dalgalanmaları projeyi etkileyecektir. Kurlarda meydana gelebilecek olası yükselişin projemizin finansman giderleri etkileyecektir.

Kurlardaki yükselişlerin projeye etkisi faizlerin artması ile birlikte kısa vadeli finansmanın giderlerinin artması şeklinde olacaktır.

3.2.     Fabrika Kurulum Yeri: “Çayırova”

Tesis kurulum yeri firmaların karlılık durumlarını oldukça etkileyen bir konudur. Kurulum yeri günümüz piyasasında firmalara maliyet ve rekabet avantajları sağlamaktadır. Tesis yeri seçiminde dikkate alınması gereken birçok faktör vardır. Bunlar; tedarikçiler, hammaddeye yakınlık, pazara yakınlık, enerji kaynakları, işgücü, ulaşım, arazi maliyetleri, altyapının uygun olması, iklim, haberleşme imkânları, teşvikler şeklinde sıralanabilir. Proje sonunda kurulacak olan yaylı yatak tesisi için bu faktörlerden en önemlileri sırasıyla pazara yakınlık, arsa maliyetleri, tedarikçiler ve işgücüdür. Bu bakımdan yapılan analizlerde fabrika kurulum yeri olarak belirlenen Çayırova aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Yaylı yatak imalatında en önemli faktör pazara yakınlıktır. Üretilecek yatakların hem iç piyasaya hem de dış piyasaya sunulması düşünüldüğünden pazara yakınlık oldukça önemli bir konu olarak ortaya çıkmaktadır. Ürünlerin hedeflenen pazara, satış mecralarına ve müşterilere taşınması için gerçekleşecek lojistik faaliyetlerinin yurtiçi ve yurtdışına kolaylıkla, en düşük maliyetle ve güvenli olarak gerçekleştirilebilmesi en önemli konulardan birisidir. Ürünün kullanım yerlerini, rakipleri ve akabinde hedeflenen pazarı dikkate alındığında, kurulum yerinin deniz taşımacılığına da olanak sağlaması önemlidir. Çayırova bölgesi yurtiçi pazara taşıma konusunda çok elverişlidir. Üstelik limana olan yakınlığı sebebiyle deniz taşımacılığına da elverişlidir. Lojistik firmalarının antrepoları da bu bölgede bulunmaktadır. Firmanın ürünlerini anlaşmalar gereği taşıyacak olan lojistik firmalarının da bölgede yoğun olarak faaliyet gösterdiği düşünülürse Çayırova yurtiçi ve deniz taşımacılığı açısından son derece iyi bir konuma sahiptir. 

Yaylı yatak imalatında bir diğer önemli faktör kurulum yeri arsa maliyetleridir. Yüksek kapasiteyle çalışması planlanan tesis için geniş bir arsaya ihtiyaç duyulmaktadır. Çayırova bölgesi sanayi tesisleri açında son derece zengindir. Bu bölgede altyapı sorunları halledilmiştir. İstanbul’da geniş arazi bulmak sorunken bölgede arazi sıkıntısı yaşanmamaktadır. Çayırova arsa maliyetleri ise İstanbul’un diğer bölgelerine nazaran oldukça düşüktür.

Son olarak yaylı yatak imalatında öneme sahip faktörler tedarikçiler ve işgücüdür. Tedarikçi olarak;

• Çelik tel için İzmit’te bulunan Bekaert Çelik Kord Sanayi ve Ticaret A.Ş
• Keçe ve elyaf için Gaziosmanpaşa/İstanbul’da bulunan Şişmanlar Tekstil ve Hadımköy/İstanbul da bulunan Hassan Tekstil 
• Jakarlı yataklık kumaş için Bursa’da bulunan Can Tekstil
• Astar için ise yine Bursa da bulunan Yağcılar Tekstil

belirlenmiştir. Çayırova bölgesi yukarıda sayılan firmalar ve bölgelerine ulaşım açısından yakın sayılmaktadır.

Yaylı yatak imalatı otomasyondan çok işçilik odaklı bir üretim faaliyetine sahiptir. Bu yüzden kalifiye işgücüne ihtiyaç duyulmaktadır. İşte bu noktada hem işgücünün (mavi yakalı veya beyaz yakalı) kalifiye bir biçimde elde edilmesinin hem de ulaşımlarının rahat ve hızlı bir şekilde sağlanmasının iş gücü performansı ve verimlilik boyutların etkileri de göz önünde bulundurulduğunda Çayırova bölgesi son derece elverişli olarak görünmektedir. Çayırova’dan kalifiye işgücünün yoğun olduğu İstanbul’un her bölgesine servislerle kolay ulaşım sağlanmaktadır.

3.3.     Fiziki Çevre  

Proje sonucunda kurulacak olan yaylı yatak tesisinde yapılan üretimde çevreyi kötü etkileyecek herhangi bir işlem yoktur. Bu sebeple kurulum yerine tesisin herhangi bir kötü etkisi yoktur.

4.      PROJENİN FİNANSAL AÇIDAN DEĞERLENDİRİLMESİ

Yaylı yatak üretim tesisi tasarımı projemizin uygulanabilir olup olmadığını ölçmemizde en önemli araçlardan birisi de finansal analizler olacaktır. Bu bağlamda projenin finansal açıdan değerlendirilebilmesi için genel maliyetler, kar-karlılık tabloları, net bugünkü değer hesaplamaları ve de ödeme koşulları ile ilgili gerekli bilgiler tablolar halinde bu bölümde ayrıntılı olarak aşağıda sunulmuştur.

Öncelikle gerekli olan maliyet kalemleri ana başlıklar halinde belirtilerek ayrıntılı bir şekilde aşağıdaki bölümlerde yer alan tablolarda gösterilmiştir.  

_______________________________________________________________________________

AKSİYON (HAREKET) PLANI

Aksiyon Planı, yaylı yatak üretim tesisi projesi kapsa­mında belirlenen stratejik amaç ve hedeflere ula­şılmasını sağlamak üzere, uygulama döneminde hayata geçirilecek faaliyetleri ve iş paketlerini içermektedir.

Projenin gerçekleştirilmesinde ilk aşama başlangıç aşamasıdır. Bu aşamada yapılacak toplantıyla projeye start verilecektir. Öncelikle projenin başlamasını sağlayabilmek için proje tanımlanacak ve örgütlenme ve organizasyon için proje takımı belirlenecektir. Belirlenen proje takımı ilk olarak firma için projenin önemi ve amaçlarından yola çıkarak proje misyonu ve hedeflerinin belirlenmesi işlemini gerçekleştirecektir. Daha sonra kurulumu yapılması düşünülen tesisin üretim hacmi ve satış tahminleri için araştırmalar, analizler yaptırılacak ve neticede bu konuda bir karara varılacaktır. Tesisin üretim hacminin ve satış tahmininin belirlenmesi üzerine en uygun kurulum yeri için araştırmalar, analizler ve değerlendirmeler yapılarak kuruluş yeri tespit edilecektir.

Projenin iş paketlerinden bir diğeri fizibilite evresidir. Fizibilite evresinde ilk basamak ise tesis kurulum yeri olarak belirlenecek ve alınacak arsanın tespiti ve bu yatırıma uygunluğunu tespit edecek olan arsa ekspertiz işleminin gerçekleştirilmesidir. Bu noktada arsanın değerlendirilmesinde tedarikçiler, hammaddeye yakınlık, pazara yakınlık, enerji kaynakları, işgücü, ulaşım, arazi maliyetleri, altyapının uygun olması, iklim, haberleşme imkânları, teşvikler vb. kriterler dikkate alınacaktır. Bu işlemin gerçekleştirilmesinde dışarıdan profesyonel firmalardan bilirkişi desteği alınacaktır. Arsa ekspertiz raporuna göre de tesisin kurulumu için resmi kurumlardan gerekli izinler alınacaktır ve süreç başlamış olacaktır. Bu aşamanın dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirilmesinden ötürü bir toplantının olması gerekmemektedir. Fakat bilirkişi seçimi noktasında bir toplantı gerçekleştirilebilir. Bu evrede ikinci basamak ise yeni bina için fizibilite faaliyetidir. Yeni bina inşa faaliyetinin optimum ve en verimli şekilde üretimi sağlayabilmek için makine ve tesis kurulumuna uygun olarak gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Firma binanın inşasını profesyonel bir inşaat firmasına yaptıracaktır. Burada önemli nokta firmanın ihtiyaçlarına uygun bir inşanın gerçekleştirilmesi için firma ve inşaatı yapacak firmanın çok iyi iletişim ve uyum içerisinde çalışmasıdır. Bu yüzden bir toplantı düzenlenerek ihtiyaçlar, talepler net olarak belirlenecek ve yapılan görevlendirme ile etkin iletişim sağlanarak, karar verilecektir. Üçüncü basamak yatırımın finansal olarak değerlendirilmesi aşamasıdır ki bu aşama proje için en önemli aşamalardan birisidir. Bu aşamada çok önemli toplantılar gerçekleştirilecektir.  Bu aşamanın oldukça önemli olmasının temel sebebi yapılan analizler neticesinde projenin başlatılması veya başlatılmaması kararının verilecek olmasıdır. Burada,  Finans departmanı oldukça etkin şekilde çalışacaktır. Öncelikle tesis kurulum maliyetleri hesaplanacak ve onu takiben son ürünün SMM ve faaliyet giderleri hesaplanarak pazarlama ve satış departmanından alınan yıllık satış tahminleri ve fiyatlandırma stratejisi bilgileri de göz önünde bulundurarak brüt kar hesaplanacaktır. Elde edilen karlılık bilgileri ve toplam yatırım maliyeti göz önünde bulundurularak yatırımın geri dönüş hızı tespit edilecektir. Bu noktada yapılacak toplantılarda yatırımın geri dönüş hızının makul olması durumunda projeye devam kararı çıkacaktır. Bu basamaktaki en önemli konu maliyet tahmini yapılırken gerçekçi ve doğru veriye ulaşılabilmektir.

Projedeki üçüncü iş paketi evresi sözleşmeler evresidir. Bu evrede, firma ilk olarak ihtiyacı olan, tesiste kullanılacak üretim makinelerinin belirlenmesi işlemini gerçekleştirecektir.  Burada üretim departmanından ve özellikle satın alma departmanından ekip elemanlarıyla ile bir toplantı gerçekleştirilecektir. Bu evrede ikinci olarak, yeni bina inşasını gerçekleştirecek olan firmaların araştırılması ve tespit edilip anlaşılması faaliyeti yapılacaktır. Burada satın alma departmanından uzmanlar ve üretim mühendisi uygunluğun tespiti konusunda görev alacaktır. Ayrıca sözleşmenin firma faydasını gözetecek ve en uygun şekilde olmasını sağlayabilmek için firmanın hukuk danışmanından destek alınacaktır. Uygun maliyetle ihtiyaçları optimum şekilde karşılayacak bina inşasını gerçekleştirecek olan firmanın seçimi bu basamağın en kritik noktasıdır. Bu evrede ayrıca proje ile ilgili arazi, bina ve işgücü ile ilgili yasal mevzuatlar tespit edilip gerçekleştirilerek inşaat ve yeni çalışan alımları tüm altyapı oluşturulacaktır.

Projenin iş paketlerinin dördüncü evresi kurulum ve operasyon evresidir. Bu evrede ilk olarak arazi düzenleme aşaması gelmektedir ve bu aşama tesis arazinin düzenlenmesi işinin yapılmasıyla gerçekleştirilecektir. Arazinin düzenlenmesinin inşaat firması tarafından gerçekleştirilecek olmasından ötürü çok kritik bir aşama değildir. Fakat istenilen neticenin eldeki için etkin iletişim şarttır. Yeni bina inşasının gerçekleştirilmesi bu evrenin ikinci aşamasıdır. Süreç olarak en uzun faaliyettir. Bu faaliyetin de olmazsa olmazı ile istenilen zaman ve şekilde binanın tamamlanabilmesi için inşaat firması ile etkin iletişimin gerçekleştirilebilmesidir. İnşaat firmasının sözleşmeye uygun çalışmasının izlenmesi ve kontrolü projenin en önemli işlerindendir. Bu sürecin başında ve sonunda yapılacak toplantılarla projenin durumu hakkında değerlendirmelerde bulunulmalıdır. Bu evrede, yeni bina inşası aşaması ile eş zamanlı olarak yeni çalışanların tedariki ve eğitimi faaliyetleri yapılacaktır. Firma için adayların seçilip, eğitilmesi de uzun bir süreç olacaktır. Ayrıca, bu evrede fabrika makinelerinin alımı ve montajı faaliyeti de gerçekleştirilecektir. Bunun için makine sağlayıcısı olabilecek firmalarla görüşülecek ve fiyat teklifleri alınarak uygun firma tespit edilecektir.  Daha sonrada anlaşılan firmadan kurulum konusunda destek alınarak, bu sayede etkin bir şekilde tesis içi kurulumun sağlanması planlanmaktadır. Son olarak, bu evrenin son aşamasında makinelerin çalıştırılması ve test edilmesiyle kurulum büyük ölçüde tamamlanacaktır. Ayrıca bu evrede proje takımı maliyet izleme ve kontrolü için toplantılar düzenlemelidir. Çünkü bu evrede gerçekleşecek aşamalar bütçenin büyük çoğunluğunu oluşturmakta ve bu evrenin tamamlanmasıyla bütçe büyük ölçüde harcanmış olacaktır.

Projedeki son iş paketi evresi ise bitiş evresidir. Burada ilk olarak makinelerin ve tesisin son kontrolleri yapılacaktır. Kontrol çıktılarının değerlendirilmesi için proje takımı, dış kaynak olarak danışman firmalar ve üst yönetim toplanarak, sonuçlar değerlendirilecek ve gerekli düzeltici önlemler alınacaktır. Başarısız olan noktaların sebepleri araştırılacaktır. Ayrıca yapılan kontroller ve tüm testler yazılı hale getirilecek ve gelecekte ortaya çıkabilecek sorunlar ve başka bir proje gerçekleştirileceği zaman proje takımına yardım edebilecek bir rapor hazırlanacaktır. Buna ek olarak, tesisin verimli ve etkin bir şekilde çalışılabilmesi içinde bir bakım ekibi ve bakım periyotları belirlenecek ve düzenli aralıklarla bakım faaliyeti gerçekleştirilecektir. Bu süreci takibende fabrika, çevre temizliği ve gerekli davetler yapılarak fabrikanın açılışı gerçekleştirilecek ve üretim faaliyetlerine resmen başlanılmış olacaktır.

Projenin sona erdirilmesi için de tüm proje takımı ve üst yönetim bir araya gelecek ve proje, proje ekibinin performansı hakkında genel değerlendirmelerde bulunarak projenin nasıl sonlandırılacağına ve sonlandırıldığı zaman kaynak ve işgücünün nasıl kullanılacağına karar verecektir. Bu şekilde de proje sonlandırılacaktır.

İş Ayrıştırma Yapısı

Mışıl Yaylı Yatakları A.Ş. Tesis Kurulum Projesi

1000 Başlangıç Aşaması

    1100 Projenin Tanımlanması

  1200 Proje Takımının belirlenmesi

          1201 Proje ekibinin niteliklerinin belirlenmesi

          1202 Proje ekibinin seçilmesi

    1300 Proje misyonu ve hedeflerin belirlenmesi

    1400 Satış ve üretim hacminin belirlenmesi

    1500 Kuruluş yeri seçimi

2000 Fizibilite Araştırması

    2100 Arsa Ekspertizinin Gerçekleştirilmesi

        2101 Bilirkişi Desteğinin Sağlanması

        2102 Resmi Kurumlardan Gerekli İzinlerin Alınması

    2200 Bina Fizibilitesinin Yaptırılması incelenmesi

        2201 İnşaat Şirketi ile Toplantıların Düzenlenmesi

2202 Karar Süreci

    2300 Finansal Analizlerin yapılması

3000 Sözleşmelerin Düzenlenmesi

    3100 Kullanılacak Makinelerin Belirlenmesi

    3200 Bina inşaatı anlaşmasının yapılması

        3201 Bina inşasını gerçekleştirecek firmaların araştırılması ve tespit edilmesi

        3202 Hukuki Süreçlerin İzlenmesi

   3300 Yasal mevzuatların gerçekleştirilmesi

4000 Kurulum Aşaması

    4100 Arazinin tesis inşaatı için uygun hale getirilmesi

    4200 Bina inşaatının gerçekleştirilmesi

    4300 Aktif İşgücü İhtiyacının Temini ve Eğitimlerin Verilmesi

    4400 Makinelerin alımı ve montajının Gerçekleştirilmesi

4401 Fiyat Tekliflerinin Alınması 

4402 Uygun firmanın tespiti

4403 Kurulum için Destek Alınması

    4500 Makinelerin Çalıştırılması ve Test Edilmesi

5000 Sonlandırma ve Kontrol Faaliyetleri

    5100 Son Kontrollerin Yapılması

        5101 Dış Kaynak Olarak Danışman Firma Desteğinin Sağlanması

        5102 Gelecek Projeler için Raporlamaların Yapılması

    5200 Tesis Bakımı

        5201 Bakım Ekibinin Belirlenmesi

        5202 Bakım Periyotlarının Belirlenmesi

   5300 Fabrika açılışı

        5301 Fabrika ve çevre temizliği

        5302 Açılış davetlerinin yapılması

   5400 Projenin Sonlandırılması                

 SORUMLULUK ŞEMASI (Responsibility Chart)

İş ayrıştırma yapısı ile belirlenen işlerin, işleri yürüten, tek başına karar veren, ortaklaşa karar verenler, ilerlemeleri yönetenler, iş hakkında eğitim veren, bilgilendirilmesi gereken, tavsiyeye müsait, danışılması gereken şeklinde farklı sorumluluklarla gerçekleştirilebilmesi için sorumluluk şeması yoluyla görevlere atamalar gerçekleştirilmiştir. Tablo 11.1’de proje takımı elemanlarının hangi işlerden ne düzeyde sorumlu olduğu açıkça görülebilmektedir. Bu atamalar çalışanların uzmanlık alanlarına ve çalıştıkları bölümler temel alınarak gerçekleştirilmiş olup, bu sayede karışıklıkların önüne geçerek kontrol mekanizmasının iyi bir şekilde işlemesi amaçlanmıştır.